В чому полягає успіх в управлінні агрохолдингом, як вплинула на роботу аграріїв відміна спецрежиму ПДВ, та чому не можна скасовувати мораторій на продаж землі саме зараз, розповів президент компанії AgroGeneration Джон Шморгун
Пане Шморгун, нещодавно Вас визнали одним з найбільш ефективних топ-менеджерів в аграрній галузі України, в чому полягає Ваш успіх в управлінні великого агрохолдингу Agrogeneration?
Успіх компанії залежить не лише від топ-менеджера, а й від роботи всієї команди. Ми є командою однодумців із спільним баченням місії компанії. Одна з найважливіших спільних позицій – це турбота про нашу землю та повага до навколишнього середовища.
Якщо брати стиль керівництва, то я б не сказав, що ми – типова українська компанія, у нас відчувається європейський вплив. Окрім мене, є й інші топ-менеджери, які закінчували MBA та західні університети. Так, я є президентом компанії, але компанія керується не за принципом зверху-вниз (“top-down”), а більш матрично. Це означає, що в компанії існують певні адміністративні кластери, кожен з яких має свій рівень відповідальності. Матрична система змушує адміністратора кожного кластера ставитися до роботи більш відповідально. Якщо ж брати до уваги систему (“top-down”), то вона є набагато легшою і діє за принципом “Я сказав-ти зробив”. Успішність нашої компанії полягає в тому, що ми знайшли золоту середину між двома цими системами.
Звідки Ви перейняли такий стиль управління?
Я виріс в Америці на фермі. Мій батько став фермером, але для нього це було як хобі. Займалися як рослинництвом, так і тваринництвом. А нас четверо братів — це була хороша робоча сила, можна сказати, це було рабство (сміється).
Після школи я вступив у морську академію, став морським офіцером, а потім пілотом. Але життя пілота не для сімейного затишку: ти виходиш у плавання на 6-8 місяців. Я особисто 5 разів виходив у плавання, а потім одружився і вирішив, що це не найкраще життя.
Потім я працював у компанії DuPont, захист рослин — це була моя сфера. Так і прийшов до сільського господарства. Але коли працював на фермі — я аж ніяк не мріяв бути фермером (сміється), я хотів бути моряком. Уже з 12 років сідав у трактор. Ось як тільки ноги до педалей почали діставати, так і сів за кермо. Мій, можна сказати, перший трактор — IH (International Harvester) серії Farmall, зараз техніка компанії Case.
Батько навчив мене тому, як потрібно працювати, бути чесною людиною, моральним. А коли служив, то один адмірал мене навчив знаходити баланс і бути воїном по життю. І, звичайно, моя мама, яка навчила мене української мови. Сподіваюся, я зараз для своїх дітей є хорошим наставником.
Наразі бум інновацій у агрокомпаніях. А що Ви впроваджуєте в своїй компанії?
Так, IT-технології набирають обертів і це правильно. Особисто ми користуємося ERP-системою (Enterprise Resource Planning — планування ресурсами компанії, - ред.). Працюємо в напрямку точної обробки ґрунту. Зараз ми знаходимося на стадії консультування й апробування, оскільки це досить дорогі проекти. Співпрацюємо як з іноземними, так і з вітчизняними компаніями. Уже на наступний рік плануємо запустити одну з програм. Звичайно, в нас є GPS-системи на всіх машинах, тракторах, комбайнах, і диспетчерська служба завжди знає, де знаходиться техніка та яка причіпна техніка у роботі.
Ми хочемо зростати. Це стосується не тільки земельного банку, є великий потенціал й у переробній галузі. Там де є прибуток, там є і буде Agrogeneration. Наша філософія полягає в тому, що потрібно думати не лише про власний фінансовий успіх, а й про суспільство, про наші села та про навколишнє середовище. Ми публічна та соціально відповідальна компанія, яка керується цими принципами. Інвестори нашої компанії, включаючи ЕБРР, мають свої правила гри які ми підтримуємо.
З якими проблемами Ваша компанія стикається на українському ринку?
Основні труднощі стосуються земельного банку, мораторію на продаж землі та недобросовісної конкуренції. Питання щодо зняття мораторію буде невирішеним до тих пір, поки держава не запропонує чіткий план та не будуть ухвалені відповідні закони, адже все одно рано чи пізно його скасують.
Також, гостро стоїть питання стосовно підтримки аграріїв з боку держави. Ми її не відчуваємо. Спецрежим ПДВ відмінили, підвищують кадастрові оцінки, навантаження продовжується.
А чому тільки на нас? Бо ми транспарантні компанії, за нас вхопитись дуже легко. Але ж є дуже дуже багато компаній, які знаходяться в тіні, та не платять податків. Я вважаю, що це дуже не добросовісно. Можливо, вони змушені, але всеодно має бути якась податкова база. AgroGeneration не врятує Україну.
Окрім цього, є проблеми логістичного характеру. В Укрзалізниці брак зернових вагонів по Україні. Ряд нових обмежень щодо транспортування товару на дорогах спричинило збільшення навантаження на Укрзалізницю. Проблему нестиковки між Укрзалізницею та Міністерством інфраструктури, треба вирішувати.
Чи можна зменшити такі ризики за допомогою розвитку водного транспорту? Які перспективи в Україні?
Перспективи прекрасні, якщо будуть відповідні закони. Бажаючих достатньо, але існує велика проблема аби отримати дозвіл для днопоглиблення. Зерно ж все одно потрібно доставити до портів або вагонами або автотранспортом. А проблема не вирішується.
Чи потрібно, на Вашу думку, відміняти мораторій на продаж землі?
Потрібно, але з часом і поступово. Зняття мораторію треба починати із державних земель, крок за кроком. Якщо сьогодні зняти мораторій – буде повний хаос. Має бути механізм запровадження прозорого ринку землі. Парламент все ж таки має працювати над законом, впроваджувати поступово і все буде гаразд.
Ми не проти зняття мораторію, але ми хочемо, щоб це робилось добросовісно і щоб це не перетворилося на схему відмиття грошей. Просто взяти й відмінити не можна, адже історія 90-х років, коли будь-яка людина могла збирати собі корпоративні права, може повторитися. Держава має дбайливо ставитися до зняття мораторію та до тих, хто має право купувати цю землю. На ринку мають бути стратегічні інвестори, які зацікавлені та мають доступ до землі.
Як відміна спецрежиму вплинула на компанію?
Звичайно, вплив відміни спецрежиму ПДВ був суттєвий. 10-15 % прибутку – пропало. Особисто мені політика Мінагропроду незрозуміла. Ціни й без того були дуже низькі. Щоб бути конкурентоспроможними, нам потрібна хоч якась допомога, вона була у вигляді спецрежиму. Але разом з тим, коли я чую про дотації, то відразу думаю про можливі проблеми, адже наша держава не вміє вирішувати такі питання без корупції.
Найкраще — коли держава не заважає. Вона має працювати над відновленням і побудовою якісної логістичної системи, ремонтом доріг. У нас є величезні інфраструктурні проблеми і, на жаль, ці проблеми зараз не вирішуються. Не можна сказати, що виною всьому є активні бойові дії, вся справа в мудрості й пріоритетах.
До того ж, зараз багато хто працює у «кешовому» режимі, тобто бізнесмени не платять податки й за цим ніхто не слідкує. Тому держава має удосконалювати систему. Ми пропонували встановити податки на га, це спосіб, завдяки якому обласні та районні адміністрації змогли б контролювати свій бюджет. І якщо децентралізація влади піде в правильному напрямку, а місцеві громади все ж матимуть доступ до податкової бази — ми будемо спостерігати позитивні зміни. Потрібно розширювати податкову базу, словом, проблем вистачає.
Щоб в Україну приходили стратегічні інвестори, вони повинні бачити плюс, а цього плюсика вже немає.
Приблизно 30% продукції компанія продає на форвардних аукціонах, чому Ви обрали таку стратегію?
Ми використовуємо форвардні контракти, тому що це наш хедж (страховка – прим.ред). Хтось знає які будуть ціни через один рік? Ніхто не знає. Навіть, словам трейдера не можна вірити. Ніхто не знає якими будуть ціни. Звичайно, є прогнози на соняшник, ріпак, кукурудзу, бобові культури, але передбачити динаміку майже неможливо. Виходячи з цього, не знаючи які будуть ціни, краще фордувати. Є бюджет, є ціни на форвард по бюджету, ми фордуємо.
Але ж є і ризики?
Звичайно, є. В першу чергу - кліматичні. Фордування – це хедж, але не панацея. Форвардні контракти становлять певний відсоток і це є наша стратегія.
На Вашу думку, які є найбільш перспективні культури для вирощування на території України?
Кожного року динаміка перспективності культур може змінюватися. Україна є експортером номер один на ринку соняшнику. Це промисловість, яка багато досягла, і дуже перспективна культура. По-друге, це соя та кукурудза, бо це протеїни, найкращі корма. На третьому місці – бобові культури. Також, хочеш не хочеш, але ми є житницею, тому не можна не назвати пшеницю. Ця культура не завжди прибуткова, але ринок є завжди і ним все одно керує Україна та Росія (Black sea markets).
Ви дуже часто приймаєте безпосередню участь в роботі на полях, починаючи від посівної та закінчуючи збором урожаю. Навіщо?
Це дуже небезпечне місце для керівника (показує на своє крісло, - прим. ред.). Не можна тут засиджуватись, треба знати як бізнес працює та керується зсередини, варто їздити та дивитися. Як казав Рональд Рейган: «Довіряй, але перевіряй». Я особисто спілкуюся з агрономами, бо якщо сидіти в кріслі, до тебе не завжди дійде інформація про певні недоліки, або про нестачу чогось. Можливо, треба щось додатково купити, є проблеми з людським ресурсом, - треба все відчувати особисто. Я виріс на фермі і знаю, що це дуже важка праця.
Текст: Антон Баскаков
Фото: надані прес-службою AgroGeneration