Джон Шморгун був пілотом ВМС США, а зараз керує одним з найбільших агрохолдингів країни з земельним банком 110 000 га. У своїй роботі цінує прямолінійність та готовність відстоювати свою точку зору, а ще запевняє, що українські аграрії мають високий професіоналізм — «не слухайте того, хто каже протилежне, — він помиляється».
Президент і член ради директорів агрохолдинга AgroGeneration Джон Шморгун — одна з найцікавіших постатей в українському агробізнесі. Людина дуже незвичної долі, громадянин Сполучених Штатів, який пройшов шлях від військового пілота ВМС США до одного з керівників великої української сільськогосподарської компанії.
Можливо, на вибір Шморгуна вплинуло те, що його батьки родом з України, можливо, шлюб з громадянкою Швейцарії українського походження. Свою роль могла зіграти і двадцятирічна успішна кар’єра у всесвітньо відомій DuPont, куди він пішов після звільнення з військової служби та здобуття ступеню магістра управління підприємством у Женевському міжнародному інституті (IMI) управління. Адже у DuPont фахівець очолював напрями діяльності, пов’язані саме з ринком України, РФ і СНД у цілому.
Вісім років тому Шморгун став президентом агрохолдигу Harmelia, портфельної компанії SigmaBleyzer. А після її злиття з AgroGeneration — президентом новоутвореного однойменного холдингу.
Про вітчизняних аграріїв Шморгун говорить з великою повагою і вважає, що аграрна Україна має чудові перспективи на світовому ринку попри всі можливі кризи.
— У минулому ви були пілотом ВМС США, входили до еліти збройних сил, а зараз опинилися в керівництві одного з провідних українських агрохолдингів. Це досить незвична біографія. Що спонукало льотчика, майора піти у сільське господарство?
— Тут немає якоїсь особливої інтриги — достатньо трохи зазирнути у минуле, подивитися на моє життя до ВМС США. Мій батько купив ферму у штаті Меріленд, коли мені ще не було й десяти років. Я буквально виріс на фермі та працював у фермерському господарстві до вступу до Військово-морської академії США у Аннаполісі, в якій готують офіцерський склад для ВМС і корпусу морської піхоти США.
Після звільнення зі збройних сил я продовжив освіту в бізнес-школі у Швейцарії. Моя дружина швейцарка і, до речі, має, як і я, українське коріння. Після бізнес-школи мене запросили працювати до всесвітньо відомої компанії DuPont. Починав я в напрямі агрохімії, і моя кар’єра у новій галузі розпочалася у московському офісі компанії ще у 1991 році, під час путчу.
— Як ви опинилися в Україні?
— Той час був дуже цікавий — ламалися старі зв’язки, Україна стала незалежною державою, відкрилися нові перспективні ринки… І тоді я запропонував керівництву DuPont відкрити окремий українській офіс, що й відбулося вже у 1993-му. Коли ми переїхали до Києва, я одразу зайнявся саме напрямом агросфери і шість наступних років очолював офіс DuPont в Україні. Я бачив, що напрям дуже перспективний — тоді у країні якийсь розвиток відбувався саме у сільському господарстві. Ми почали продавати агрохімічні препарати, насіння і вибудовувати системи дистрибуції — досвіду такої роботи українські підприємці ще не мали. Моїм першим дистриб’ютором був Леонід Козаченко, який потім став засновником Української аграрної конфедерації та віце-прем’єр-міністром України, членом парламенту. Потім до дистриб’юторів приєдналися такі відомі компанії, як «Райз», «АгроРось», «Ерідон» і багато інших.
— Що з досвіду, отриманого у DuPont, є для вас найважливішим?
— DuPont — всесвітня корпорація, яка дотримується принципів ведення чесного бізнесу і має дуже грамотно вибудовані бізнес-процеси. Це взагалі одна з перших компаній такого рівня, яка почала працювати в Україні. Саме цей досвід — організації бізнес-процесів і принципів чесного бізнесу — я і вважаю своїм найціннішим надбанням у DuPont.
— У DuPont ви побудували дуже гарну кар’єру, але в одному з ваших інтерв’ю я прочитав, що перехід у власне аграрний сектор відбувся завдяки знайомству з відомою людиною — Майклом Блейзером…
— З Майклом Блейзером я особисто знайомий дуже багато років — може, з 1995-го, коли він заснував свій відомий фонд. Десь після 1998-го, я, перебуваючи у DuPont, переїхав до США — до штату Делавер. Попрацював три роки там і очолив офіс DuPont, який керував всіма операціями у країнах СНД. Потім були ще переїзди, але я поступово приходив до думки, що є велике бажання займатися справою безпосередньо в аграрному секторі, а не просто постачанням для сільгосппідприємств засобів захисту рослин або насіння культур. І я зрозумів, що настав час визначатися, що мені робити далі.
Я бачив, які можливості є в аграрного сектора України, мене багато що пов’язує з Україною особисто, і в 2008-му я вирішив ризикнути і завершив двадцятирічну кар’єру в DuPont.
Майкл тоді почав активно інвестувати в українські аграрні компанії, інвестувати тут у землю, і я приєднався до команди. Так я, умовно кажучи, опинився з іншого боку процесу — до цього продавав агрохімію, насіння, послуги, а тепер став їх покупцем.
— Що переконало вас покинути успішну кар’єру у DuPont і приєднатися до Блейзера?
— Я побачив, що у нас є спільна мета і спільна мрія. Майкл вже давно вивчав український ринок щодо можливості вкладання коштів, але вважав, що до кризи 2008 року він був значною мірою переоцінений. Криза внесла корективи — ціни активів стали привабливими для інвестування, і Блейзер вирішив, що є слушна нагода для приходу в Україну.
Тобто він не дуже мене і переконував — я знав, що він готовий до інвестування в українські сільгосппідприємства, а він знав, що я розглядаю питання переходу з DuPont до безпосередньо аграрної діяльності.
— Ви торкнулися питання аграрного ринку. Нещодавно ми спілкувалися з відомим оглядачем Thomson Reuters Карен Браун. За її словами, модель українського аграрного ринку відрізняється від ринків ЄС і США. Які, на ваш погляд, відмінні унікальні риси українського агробізнесу?
— Це дуже складне запитання, адже агроринок США дуже потужний, можливо, найпотужніший у світі. Але які складові цієї потужності? По-перше, це логістична складова. Можливо, найрозвиненішою у цьому плані є Німеччина, але у порівнянні зі Сполученими Штатами ФРН — невелика за територією країна. У центральній частині США скрізь залізниці, елеватори на кожному кроці, процвітають кооперативи фермерів. Усе вибудоване з урахуванням потреб господарств у логістиці. По-друге, відмінністю США є самі господарства — вони відносно невеликі за розмірами, але, як я вже казав, працюють координовано, можуть добиватися оптимальних цін на свою продукцію. Є і мінуси — багато з родинних господарств вимушені продаватися, бо земля дуже дорога, дуже високі ставки податків на неї. Крім того, самі погодні умови у сільськогосподарських штатах жорсткі та рік від року погіршуються. Є найсучасніші технології, є можливості іригації, але кліматичний фактор залишається визначальним у сфері агро.
Кардинальними відмінностями України я б назвав професійну робочу силу і низькі ціни на землю. Ці показники поступово зростають, але ще не наблизилися до ринків розвинених країн, і особливо США. Відмінністю є й розміри господарств — в Америці великі поля, але в Україні вони ще більші. Крім того, особливістю можна вважати модель роботи великих агрокомпаній, коли об’єднуються різні бізнеси — сільгоспвиробництво, елеваторний бізнес, переробні підприємства тощо. Модель незвична, але тут вона працює.
— Логістику ви виносите за дужки?
— Логістика в Україні — це вже навіть не проблема. Ситуація, яка склалася навколо «Укрзалізниці», — справжня катастрофа. Таких проблем взагалі не повинно бути.
Зараз більш ніж вдвічі збільшили тарифи на перевезення зерна, але що з того? Сервіс, вагони, тяга не з’явилися. Обслуговують тільки елеватори, які можуть прийняти під завантаження по 54 вагони. Але скільки таких елеваторів, який відсоток від загального обсягу зерносховищ? Їх усього близько 60 по всій Україні, що робити всім іншим? У монополіста, який підіймає тарифи, відповіді немає.
Вочевидь, вирішення полягає у демонополізації українських залізниць, приватизації певних частин. Інвестиції не можуть бути за рахунок фермерів і агрокомпаній. Держава вже відмінила повернення ПДВ на спецрахунки підприємств по окремих групах продукції, тепер виникають додаткові витрати на логістику, залишає фермерів без маржі та «виганяє» їх у сірий і чорний ринок. Це просто несправедливо, це не державний підхід до вирішення проблеми.
Але, як би важко не було зараз, вимушений визнати: Україна на правильному шляху. Немає бажання ліквідації державних монополій, та є розуміння того, що робити це треба і робити це доведеться. «Укрзалізниця» — лише одна зі складових загальної проблеми демонополізації державного сектора.
— В Україні добре знайомі з так званими вертикально інтегрованими агрокомпаніями. Разом з тим зараз розвивається, умовно кажучи, горизонтальна інтеграція — великі холдинги втягують до своєї «орбіти» окремі фермерські господарства в рамках окремих програм. Чи є такі в AgroGeneration?
— Так, у нас теж є програми співробітництва з різними фермерськими господарствами в тих регіонах, де ми працюємо, — насамперед це обмін інформацією, досвідом, технологіями. Наприклад, якщо в якійсь зоні на наших полях спрацював певний гібрид культури, ця інформація відразу стає відома і нашим сусідам-фермерам. Є співпраця на рівні спільного використання наших елеваторів тощо.
Тут є певний інтерес всіх сторін — адже ми, або інший агрохолдинг, зацікавлені, щоб у районі всі поля були вчасно оброблені, щоб технології починали застосовуватися одночасно, була можливість закупівлі добрив або засобів захисту рослин гуртом. Це взаємовигідна співпраця, цілком логічна і природна. І ми теж таке широко практикуємо.
Але тут я хочу наголосити, що держава просто уникає вирішення питань стосовно фермерства. Я кожен день чую, що фермерів треба підтримувати, але далі розмов справа не йде. А ось про такі агрокомпанії, як наша, про їх роль у підтримці фермерства, реальній підтримці, взагалі мовчать, наче нас просто не існує.
Хочете допомогти дрібним фермерам — підтримайте їх фінансово, через державні програми. Тоді фермери самі почнуть виходити із сірого ринку, де зараз вимушені працювати.
— Але ви казали, що у США буквально процвітає кооперація фермерських господарств. Що заважає так робити в Україні?
— Усе дуже просто. Як умовний фермер Іван Іванович, який всі розрахунки веде кешем, об’єднається з фермером Петром Петровичем, який працює у повністю легальний спосіб? Адже для об’єднання у якісь спільні програми треба відкривати свою звітність, у кооперативі потрібен облік, треба мати відкрити рахунки, прозоро платити пайовикам… Зробити за сучасного стану справ це просто неможливо, і це дуже велика проблема для аграрного сектора і великий виклик для держави Україна в цілому.
— Зараз багато говорять про можливість чергової глобальної кризи. Чи не зашкодить українському агросектору його експорторієнтованість і повна залежність від зовнішньої кон’юктури та де в умовах кризи аграріям шукати джерела для інвестицій?
— Це взагалі проблема продовольчої безпеки у глобальному сенсі — подібні питання постійно підіймають країни Близького Сходу, які почали інвестувати в український агросектор, це дуже болісне питання для багатьох країн Африки, які не здатні самостійно забезпечити продовольством власне населення…
Але треба мати на увазі, що на світовому ринку зараз наявні рекордні запаси і пшениці, і кукурудзи, і сої. Багато так званих стоків — ціни на основні сільськогосподарські культури потроху просідають. Був врожайний рік, бразильські фермери вийшли з пропозицією раніше, ніж зазвичай, і американські агровиробники були вимушені продавати врожай задешево.
Та знов-таки «але»: у світі скорочується площа високопродуктивної оранки внаслідок ерозії ґрунту, змінюється клімат і умови для агровиробництва у цілих регіонах планети, а населення світу постійно зростає.
І є досить небагато країн, які здатні забезпечити потребу у продовольстві, й Україна — одна з цих небагатьох. Країна здатна виробляти 100–120 млн. т зерна щорічно при споживанні трохи більше 20 млн. т. Тобто агросектор є і буде експорторієнтованим, і нічого з цим зробити не можна.
Україна займає вигідне положення для експорту до Китаю чи Африки, вигідніше, ніж США. Зараз все гостріше постає питання з ГМО — Україна може запропонувати сільгосптовари без ГМО. То треба цим користуватися — навіть за низьких цін на світовому ринку розрахунок йде у доларах або євро, а багато з витрат українських компаній фіксуються у гривні. Тому пережити кризу агросектору буде значно простіше, ніж іншим секторам економіки.
— Які, на ваш погляд, напрями агробізнесу в Україні залишаються недооціненими?
— Агрокомпанії уважно стежать за ринком і добре відслідковують тренди, не думаю, що у їх стратегіях взагалі є якісь провали. Ви бачите, як зараз розвивається виробництво ягід, меду, на якій рівень вийшла переробка соняшника. Можливо, залишаються недостатньо охоплені напрями глибокої переробки сої, кукурудзи, виробництво овочів. Для достатнього виробництва м’яса великої рогатої худоби або молочного господарства треба розвивати експортний ринок — внутрішні ціни такої можливості не дають.
— AgroGeneration працює у п’яти областях України, розташованих у різних регіонах. Які управлінські рішення за такої моделі господарювання виходять на перший план ? Наскільки автономні господарства компанії у прийнятті рішень?
— Уся бюджетна політика AgroGeneration формується знизу, і генеральні директори компаній, які входять до холдингу, мають широкі повноваження у прийнятті рішень.
На центральному рівні всі бюджети обробляються, систематизуються, і відбувається оптимізація всіх замовлень. Навіщо ж нам, наприклад, купувати 20 фунгіцидів, якщо для повноцінного ведення господарства в усіх регіонах вистачить п’яти видів? І ось коли всі бюджети зведені, оголошуються тендери з централізованої закупівлі всіх необхідних витратних матеріалів і ресурсів, техніки тощо. Так робити економічно доцільніше.
Крім того, оптимізується більша частина продажів — є постійні трейдери, з якими ми працюємо, які пропонують нам кращі ціни та умови. Але якщо генеральний директор підрозділу знаходить на місці покупця за більшу ціну, він має повне право прийняти рішення про продаж частини продукції йому. З центру лише затверджують це рішення.
Тобто, незважаючи на фінансову централізацію, все певною мірою відносно і прийняття рішення залежить від конкретних умов.
— Наскільки незалежні керівники у прийнятті господарчих і виробничих рішень — наприклад, щодо сівозміни чи інших питань такого плану?
— Тут деяка автономія, наш бюджет, як я сказав, починається знизу. Генеральний директор компанії — це не якась умовна «послуга», а незалежний у прийнятті господарчих рішень керівник. Плюс до цього вони виконують дуже важливу для AgroGeneration функцію — працюють безпосередньо з пайовиками. Також генеральний директор має всі повноваження для співпраці з місцевими органами влади. На них покладена велика відповідальність.
Є, мабуть, єдина господарча функція, яка теж координується з центру, і стосується вона використання техніки або ресурсів. Наприклад, може прийматися рішення про переведення частини техніки для виконання певних робіт з одного господарства до іншого в межах наших кластерів або субкластерів. Це зрозуміло — таке використання техніки, коли вона переводиться з місця, де роботи вже немає, до місця, де техніки бракує, підвищує ефективність усього холдингу. У нас є фахівці, координатори, які прораховують оптимальні режими використання тракторів або комбайнів і приймають рішення.
— Які основні риси українського аграрія ви можете назвати?
— Від самого початку, коли я тільки приїхав до України, я відчував прагнення, любов українців до землі. Це, можливо, перша характерна риса.
Друга — високий професіоналізм українських аграріїв. Не слухайте того, хто каже протилежне, — він помиляється.
І, нарешті, третя — незалежність у прийнятті рішень, готовність відстоювати свою точку зору. У мене як у президента AgroGeneration неодноразово у господарствах виникали ситуації, що зі мною сперечалися, доводили свою правоту. Це дуже гарна риса — вміння обирати і приймати рішення, брати на себе відповідальність.
Комбінація західного підходу з українськими традиціями землевпорядників, розумних землекористувачів — дуже гарне поєднання, якщо ти можеш це зробити.
До цього можна додати схильність до інновацій і бажання їх втілювати у життя. Усі наші інформаційні системи менеджменту, спостереження за ділянками землі, управління GPS-датчиками — все ми розробили самі, в Україні. Це інформаційні продукти AgroGeneration. До нас часто звертаються представники різних компаній з пропозиціями придбати їх інформаційні продукти для агросектора. Але можу сказати: наші кращі.
— Який з показників роботи компанії ви вважаєте найголовнішим?
— Це дуже складне запитання. Мабуть, прибутковість на один гектар. Це універсальний показник. А для українського агрохолдингу надважливим є і відсоток зареєстрованих договорів оренди на земельні ділянки пайовиків. Їх у нас понад 30 000, і це щоденна кропітка робота.
Компанія AgroGeneration в цифрах
· Загальний земельний банк: близько 110 000 га
· Кількість договорів оренди на земельні ділянки: понад 30 000
· Області, в яких розташовані кластери холдингу: Харківська, Львівська, Тернопільська, Житомирська, Сумська (за розмірами регіональних земельних банків)
· Кількість підприємств холдингу: 13
· Кількість створених робочих місць: понад 1300
· Основна спеціалізація: виробництво зерновихі олійних культур
· Валовий збір основних культур: близько 400 000 т. на рік
· Власні потужності зберігання зерна: 220 000 т
· Фінансові показники у 2017 році: виручка — 54,2 млн євро; EBITDA — 9,1 млн євро
· Склад акціонерів: інвестиційний холдинг Konkur InvestmentLtd(перебуває під управлінням SigmaBleyzer) — 54,5%; холдингова компанія Green Alliance/Gravitation — 6,9%; холдингова компанія Cordial Investment and Consulting Ltd— 1,1%
· Акції у вільному обігу: 37,5%
Текст:
Михайло Дикаленко
Фото:
прес-служба AgroGeneration
Джерело: https://landlord.ua/wp-content/dzhon-shmorhun-agrogeneration-perezhyty-kryzu-v-ukraini-ahrariiam-bude-znachno-prostishe-anizh-inshii-ekonomitsi/