Директори потужних агропідприємств засвідчують – суттєві зміни у глобальному агробізнесі вимагають перегляду системи управління. Яким чином слід трансформувати підходи управління агрохолдингом, до яких подальших викликів зі сторони держави та ринку слід готуватись та як вибудовувати довготривалі стосунки із працівниками розповідає президент компанії AgroGeneration Джон Шморгун.
Про ринок землі, майбутній урожай та рентабельність бобових
Чи плануєте збільшення земельного банку у найближчій перспективі? Якщо так, то на скільки?
- Так, це є у стратегії компанії. Проте, враховуючи погані минулорічні результати, зараз ми просто намагаємось прийти до тями і, принаймні, повернутись на рівень показників 2016 року. Якщо буде можливість розширення земельного банку – ми не проти, залежить від вартості паїв.
Посуха така ж як і минулого року – у певних регіонах по 70 днів дощу не було, тож результати можуть повторитись…
- Посуха є, від цього нікуди не дітися. Говорити, що це стала тенденція зарано. Але потерпаємо не лише ми, а й решта підприємств і тут, і за кордоном. Тому технології зберігання вологи, розумного «споживання» ЗЗР та добрив, зменшення проходів техніки є нашими пріоритетами.
Чи змінилися посівні площі та розподіл культур на полях агрохолдингу? Чого посіяли більше, чого менше? На які культури варто робити ставку?
- У цьому році було посіяно більше озимих культур як у західних регіонах, так і у східних. Вирощуємо порівняно більше кукурудзи та сої. Ми цього року вирівняли сівозміну, вона збалансована. Обмеження є із об’ємними культурами, тією ж кукурудзою. Під озиминою (пшениця, ячмінь, ріпак) задіяно близько 48 тис. га, решта близько 60 тис. га – весняні культури. Потрібно відновлювати елеватори, аби вони могли більше пропускати та сушити зерна.
Вже декілька років компанія вирощує горох та нут. Цього року продовжите цю практику? Наскільки рентабельна культура, адже приміром, за словами самих же господарів, горох уже втрачає свої позиції на світових ринках?
- Ні, збільшувати площі під цими культурами ні цього року, ні у наступному ми не плануємо. Кількість стала- приблизно 12 тис. га. Це культури, які ми вміємо вирощувати, робимо це якісно і на сході, і на заході. Світові ціни на ці культури дійсно просіли, проте кардинально міняти структуру площ важко. Ми великий виробник сої та нуту, нас добре знають, маємо стабільних покупців.
Про масштабні проекти та інновації у компанії
Минулого року ви говорили, що у планах компанії збільшення елеваторних потужностей, на що заплановано витратити €10 млн. Розкажіть, елеватори якої потужності і де саме плануєте побудувати? Це будуть кредитні кошти чи кошти компанії?
- Плануємо залучати кредитні кошти і власні, але говорити про старт проекту зарано. Все буде відомо з липня цього року. Приглядаємось до Сумської, Тернопільської та Житомирської областей.
Продовольча і сільськогосподарська організація ООН (ФАО) в кінці липня минулого року запустила в Україні проект щодо вирішення проблем зміни клімату. Ключовим партнером з боку бізнесу стала компанія AgroGeneration. Розкажіть, що було уже зроблено у межах цього проекту, та які подальші плани? Навіщо взагалі агрохолдингу опікуватись подібними проектами та які суми плануєте витрачати на реалізацію програми?
- Проект потроху рухається, затверджений план дій, бюджет зі сторони ФАО. Ми готові стартувати, проте потрібно пройти певні формальні та адміністративні процедури. Ми будемо вчитись правильно працювати із лісосмугами, зберігати ґрунт – це буде реалізовуватись на наших полях на сході України. Питання лісосмуг досить цікаве, адже часто формально вони нікому не належать, повністю занедбані, від лісосмуг на поля також можуть потрапляти бур’яни та хвороби, до того ж, лісосмуги забирають у підприємств гектари для обробітку. Лісосмуги - це ресурс, який можна використовувати, – садити сади, горішники тощо. Наші кошти та людські ресурси також будуть залучені – ми є рівноправними партнерами зазначеного проекту.
Ходили чутки, що AgroGeneration планує стати співвласником ягідного кооперативу, вклавши 300 тис. грн. На якій стадії проект?
- Це маленький проект, зараз ми на стадії перемовин. Активна фаза кооперації іще попереду.
Всі агрохолдинги виступають з інноваціями у агровиробництві, «озброюються» хто чим може – дронами, безпілотниками тощо. Як це реалізується на прикладі AgroGeneration? Яку техніку придбали до сезону, які технології зараз використовуєте найбільше і чому?
- Якщо у господарства немає стратегії, то дрон – це не більше, аніж забава для агронома у полі. Дрони-аплікатори ЗЗР – це хороша ідея, але це питання пріоритетів. У нас є дрони, але немає системного їх використання, працюємо над цим. А от система GIS вибудувана чудово, тому ми працюємо за допомогою супутникових систем. Індекс NDVI дає нам змогу добре і вчасно побачити, що відбувається на полях. Але як на мене, краще дивитися на оновлення польової техніки, бо старими знаряддями урожаю не збереш. А ще, ми хочемо глибше вивчати свої поля та їхні можливості з наукової точки зору – уже найняли на роботу агронома-дослідника, будемо створювати власні демополя (наукові полігони) у різних регіонах, де випробовуватимемо сорти, гібриди, техніку, способи обробітку тощо.
Про роботу із персоналом, мотивацію, та власний приклад у бізнесі
Ваша компанія першою в Україні почала працювати по системі Lean Six Sigma. Розкажіть про це детальніше? Які успіхи вдалось помітити? Яке підводне каміння?
- Ми продовжуємо працювати у цій системі, уже маємо 5 так званих чорних поясів. Найбільший наш успіх у тому, що Lean Six Sigma допомагає у підході до проектів, коли є певні проблеми у компанії, зокрема і фінансового спрямування. Ця система допомагає у методології, дає можливість не лише усунути проблему, а й контролювати її можливу появу у майбутньому. Lean Six Sigma об'єднує найбільш популярні в 90-і роки минулого століття концепції управління виробництвом та якістю: концепцію «Бережливе виробництво» (Lean manufacturing), сфокусовану на усунення втрат і непродуктивних витрат, і концепцію «Шість сигм» (Six Sigma), націлену на зниження варіабельності процесів і стабілізації характеристик продукції. Тобто, методологія Lean Six Sigma дозволяє відстежити та усунути або удосконалити неефективні процеси, а також допомагає співробітникам компанії оптимізувати діяльність, підвищувати продуктивність, прищеплює культуру командної роботи.
На скільки у середньому зросла зарплатня у холдингу у поточному сезоні? Як мотивувати персонал, аби він не переходив у інші компанії?
- І ми, і решта агрокомпаній відчувають відтік сезонних кадрів у зв’язку із безвізом – масово втікають у Польщу, до інших країн. Ми не можемо конкурувати із країнами ЄС по зарплатні, а отже маємо «вмикати» інші фактори, нематеріальні – комфортні умови роботи, матеріальна допомога за потреби. Робітники мають розуміти, що їх цінують, до них прислухаються, за них будуть боротися. Звичайно, заробітну платню теж переглянули у бік збільшення – працюємо по-білому, тож збільшення мінімальної зарплатні потягнуло за собою додаткові витрати.
Вас називають одним із найбільш ефективних топ-менеджерів. На ваш погляд, які навички слід «прокачувати» решті керівників? Чого їм, на ваш погляд, не вистачає?
- Ефективність роботи починається лише тоді, коли топ-менеджер чітко усвідомлює свою мету. По-перше, потрібно мати стратегію, по-друге, вміти вимірювати свій персональний KPI. Причому, це має бути не просто теоретична стратегія, а цілком практичний результат кожного дня роботи. Потрібно також знати, що саме ви очікуєте від робітників, які вони мають дати вам операційні результати та фінансові і мотивувати їх дотримуватись.
Знаю, що ви любите самостійно контролювати хід робіт. Як часто доводиться бувати у полі?
- Хороше питання. Так, не люблю суто офісну роботу. У поля хотілось би частіше виїздити. Приміром, минулого року бував досить часто - два-три рази на місяць. Проблем у господарствах багато, вони, здебільшого, комплексні тому потрібно, як то кажуть, тримати руки на пульсі чи то пак на кермі.
Автор: Ірина Глотова
За матеріалами: http://agravery.com/uk/posts/show/dzon-smorgun-agrokompanii-budut-vidhoditi-vid-virobnictva-lise-zerna-a-perehoditimut-u-sumizni-galuzi